Welcher Führungsstil bewirkt Höchstleistungen bei großer Jobzufriedenheit? Warum ist es so schwer, kompetente Führungskräfte zu erkennen? Und was hat es mit der „Dunklen Triade der Persönlichkeit“ auf sich? Die Psychologin Tuulia Ortner von der Universität Salzburg beschäftigt sich mit der „Dunklen Triade der Persönlichkeit“.

Alle reden von Führung bzw. Leadership. Doch bis heute gibt es keine allgemeingültige Theorie zu Führung. Der ehemalige US-Präsident Harry S. Truman definierte Leadership als Fähigkeit, andere Menschen dazu zu bringen, Dinge zu tun, die sie nicht aus eigenem Antrieb heraus vollbracht hätten. In der Forschung unterlagen die Theorien, worauf gute Führung basiert, einem Wandel und der Fokus hat sich oft verschoben. Es wurden Modelle entwickelt, die neben der Persönlichkeit der Führungsperson auch die Geführten, die Situation oder die Organisation mit einbeziehen, erklärt Tuulia Ortner, Professorin und Leiterin der Abteilung Psychologische Diagnostik am Fachbereich Psychologie der Universität Salzburg.

„Gute Führung ist ein großes Thema, weil erwiesen ist, dass die Produktivität eines Unternehmens mit der Zufriedenheit der Mitarbeitenden zusammenhängt. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden ist wichtig. Es ist nicht mehr so wie vor zwanzig Jahren, dass man sagt, wenn es jemandem nicht gefällt, dann nehmen wir eben den nächsten Bewerber, die nächste Bewerberin. Man muss die Personen, die man im Betrieb hat, fair behandeln und motivieren, damit sie gern bleiben“, so Ortner.

In der Führungsforschung dominierte lange Zeit die „Great Man“ Theorie, die Führungspersönlichkeiten angeborene besondere Talente wie Entschlossenheit, Intelligenz und Charisma zuschreibt. Dem gegenüber steht der verhaltenstheoretische Ansatz, in dem Führung als eine erlernbare Kompetenz beschrieben wird.

Neuere Metastudien haben gezeigt, dass von allen Führungsstilen der sogenannte „transformationale Führungsstil“ in Puncto Jobzufriedenheit und Performance am besten abschneidet, erklärt Tuulia Ortner. „Der transformationale Führungsstil ist eine Führungsweise, die darauf abzielt, Mitarbeitende etwa durch Inspiration, Motivation und eine gemeinsame Vision zu verändern und zu Höchstleistungen zu führen. Führungskräfte, die diesen Stil anwenden, agieren als Vorbilder, fördern die individuelle Entwicklung ihrer Mitarbeitenden und schaffen eine positive Arbeitsumgebung, die auf Vertrauen und gegenseitigem Respekt basiert“.

Fakt ist aber, auch die transformationale Führung ist nur dann erfolgreich, wenn die konkreten Ziele definiert sind, die Rollenaufteilung geklärt ist, und Anreize materieller Art transparent gesetzt – und eingelöst werden. „Eine Voraussetzung für gute Führung ist auch, dass sich die Führungsperson ausreichend Zeit für ihre Aufgabe nehmen kann“, gibt Ortner zu bedenken. Denn, am schlechtesten schneidet in empirischen Studien der „Laissez-Faire“-Stil ab: Führungsaufgaben nicht aktiv wahrzunehmen führt unter anderem zu Rollenunklarheit, Konflikten und Unzufriedenheit, und in letzter Konsequenz zu einem Abgang der Mitarbeitenden.

Doch mit welcher Methode können Unternehmen zuverlässig gute Führungskräfte rekrutieren? Aktuell die beste Methode – so Ortner – ist ein Ansatz, der anhand von drei Methodengruppen die festgesetzten Anforderungen berücksichtigt: die Biographie, also die Erfahrungen und Erfolge der Bewerbenden, ein simulationsbasiertes Verfahren wie das Assessment Center (obwohl man wisse, dass dort oft Maximalleistungen erbracht werden, die sich in der Praxis nicht immer wiederholen lassen) und schließlich –  ganz wesentlich – strukturierte Interviews, bei denen unter anderem gezielt erfolgskritische Situationen vorgelegt werden können. „Das Problem bei Bewerbungsinterviews liegt häufig in der intuitiven Herangehensweise. Subjektiv gewinnt man dabei viele Informationen, aber jede Person wird unterschiedliche Dinge gefragt. Die Antworten sind nicht vergleichbar und die erfolgskritischen Merkmale werden in der Regel nicht genau genug erhoben. Die Validität von intuitiven Interviews zur Leistungsvorhersage ist sehr gering. Geplante Interviews hingegen können gute Informationen über Leadership Skills wie Gewissenhaftigkeit oder den Umgang mit Untergebenen liefern“.

In letzter Zeit rückt die sogenannte „Dunkle Triade der Persönlichkeit“ immer stärker in den Fokus der Führungsforschung. Damit gemeint sind drei negative Persönlichkeitsmerkmale, in Form des Narzissmus („ich habe Besseres verdient als andere“), des Machiavellismus („andere sind mir Mittel zum Zweck“) und der subklinischen Psychopathie (ohne Angst, Reue und Mitgefühl). „Personen mit starken Tendenzen zur dunklen Triade gelangen leichter in Führungsposition, weil ihre manipulativen Strategien und ihre charismatische Ausstrahlung ihnen helfen, ihr Talent gut zu verkaufen. Schätzungen zufolge hat ungefähr jede zehnte Führungskraft einen hohen Einschlag der dunklen Triade. Auch wenn solche Personen einem Unternehmen beispielsweise in der Repräsentation nach außen nützen können, schaden die unethischen Taktiken. Interne Probleme in zwischenmenschlichen Beziehungen sind vorprogrammiert, was in der Regel mittelfristig zu Unzufriedenheit und Performanceeinbußen führt“, sagt Ortner.

In eine Führungsposition zu gelangen und dort zu bestehen ist für Frauen schwerer als für Männer, wie auch die Forschung von Tuulia Ortner bestätigt. „Frauen müssen ganz verschiedene, sich widersprechende Erwartungen erfüllen: einerseits warmherzig, zugänglich und freundlich wirken, also feminin. Andererseits selbstbewusst und durchsetzungsstark auftreten, also die Erwartungen an eine Führungsperson erfüllen. Schon kleine Abweichungen werden negativ ausgelegt – zu kühl wirkt unsympathisch, zu freundlich gilt als inkompetent. Prominent zeigte sich das etwa bei Hillary Clinton, die im Wahlkampf wahlweise als gefühlskalt oder als hysterisch kritisiert wurde.“

Führung ist demnach ein komplexes Zusammenspiel aus Persönlichkeit, Kompetenz und Kontext. Wer Leadership wirklich verstehen will, muss sowohl die hellen als auch die dunklen Seiten im Blick behalten.

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