Jeder fünfte Österreicher macht gelegentlich Homeoffice
Eine Analyse des Österreichischen Instituts für Wirtschaftsforschung (WIFO) zeigt, dass im Jahr 2017 ungefähr ein Sechstel der europäischen Erwerbstätigen zumindest manchmal von zu Hause aus arbeitete; Österreich lag mit 22 Prozent etwas über dem Durchschnitt. Des Weiteren zeigen die Ergebnisse auf, dass in Österreich ungefähr 48 Prozent der hochqualifizierten Erwerbstätigen zumindest manchmal Homeoffice machten, aber nur ungefähr 23 Prozent der Erwerbstätigen mit höherer Qualifikation, 13 Prozent mit mittlerer Qualifikation, 9 Prozent mit geringer Qualifikation.
Die Gründe für das relativ geringe Ausmaß an mobiler Arbeit liegen sowohl in Hemmnissen auf Seite der Organisation (Bedenken der Führungsebene hinsichtlich des erwarteten Koordinationsaufwands, der Datensicherheit, Befürchtung des Kontrollverlusts) als auch in Hemmnissen der Erwerbstätigen (Ermangelung eines entsprechenden Arbeitsplatzes zu Hause, geringe Selbstmanagementkompetenzen, Bedürfnis nach a face to face Kommunikation).
Betrachtet man die psychologischen Befunde zur Wirkung von Telearbeit auf Erwerbstätige, stellt man fest, dass diese ambivalent sind. Es werden sowohl positive als auch negative Effekte beschrieben. Eine Erklärung dafür kann das Job Demands-Ressources (JD-R)Modell von Bakker und Demerouti bieten. Dieses Modell unterscheidet zwischen belastenden Arbeitsanforderungen (z.B. Teamkonflikte), die oft Stresserleben/Burnout verursachen, und hilfreichen Arbeitsressourcen (z.B. gute Büroausstattung, soziale Unterstützung), die zu einer intrinsischen Motivation und zu hohem Arbeitsengagement führen können.  
Am Fachbereich Psychologie der Universität Salzburg wurde auf der Grundlage des JD-R Modells ein Rahmenmodell entwickelt, um die Wirkung von Telearbeit vorhersagen zu können. Zentrale Annahme dabei ist, dass Telearbeit sowohl neue Anforderungen an Erwerbstätige stellt, als auch neue Ressourcen bietet.
Mehr Selbstbestimmung fördert Arbeitsleistung
Telearbeit kann zu mehr Arbeitsressourcen in Form von mehr Selbstbestimmung und höherer Autonomie führen. Zusätzlich können Anforderungen, die am Arbeitsplatz in der Betriebsstätte vorhanden sind, wegfallen, wie z.B. Unterbrechungen durch Kolleg*innen. Die Folgen davon sind eine positive Wirkung auf Erwerbstätige und deren Leistung. Aber: Telearbeit führt gerade in der Arbeitsorganisation auch zu neuen Arbeitsanforderungen sowie zu einem Wegfall von Ressourcen, die in der Betriebsstätte vorhanden sind, wie z. B. soziale Unterstützung durch Kolleg*innen. Diese sind als zusätzliche Belastungen zu betrachten und haben daher auch ein Risikopotential, das sich auf ein negatives Stresserleben und eine negative Leistungsfähigkeit auswirken kann.
Das Rahmenmodell macht es einerseits möglich, die ambivalenten Forschungsergebnisse einzuordnen, anderseits lässt sich damit die individuelle Arbeitssituation klären. Es könnte hilfreich sein, um den Ausbau von Telearbeitsplätzen gut zu begleiten und durch entsprechende Interventionen die Erwerbstätigen zu stützen. Ferner ist es notwendig, dass Führungskräfte bei der Führung virtueller Teams und der Bereitstellung der notwendigen Arbeitsorganisation geschult werden. Auf der organisatorischen Ebene sollten die impliziten Vorgaben im Hinblick auf ständige Erreichbarkeit explizit im Sinne einer begrenzten Arbeitszeit geklärt werden. Nur so können die Chancen von Telearbeit gehoben und die Risiken minimiert werden.
—————————
Eva Traut-Mattausch ist Universitätsprofessorin am Fachbereich Psychologie der PLUS und leitet dort die Abteilung Wirtschafts- und Organisationspsychologie.